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雪花啤酒的深度分销模式

2018-11-01 22:14:15

对于任何产品而言,品牌和渠道始终是两个根本的竞争因素。从一定意义上讲,谁掌控了渠道谁就拥有了市场的发言权。没有渠道,产品根本传递不出去,其他的事情当然也就无从谈起。

相对而言,啤酒本身很难制造技术壁垒,即使有技术,也只能有相对的技术,很难通过增加产品的技术含量来获得对市场的彻底掌控。所以中国的各大啤酒企业在渠道建设方面都费尽心思。

众所周知,渠道设计,重要的是以消费者为导向。优先考虑消费者接触或者消费产品的时间和地点,分析消费者行为和购买动机,然后据此来设计渠道。我们知道,消费者消费或购买啤酒主要时间和场合有二,一是现饮,比如各种餐馆、饭店和酒吧等等,二是从零售终端购买,比如从超市、便利店、零售点购买。

据统计,啤酒销量主要集中在现饮和家庭消费部分,两者占据啤酒销量的80%。虽然啤酒的饮用在餐饮和家庭占主导地位,但夜店消费已慢慢成为啤酒消费的重要市场。

那么,在设计啤酒渠道的时候,就要根据消费者消费啤酒的消费行为设计渠道。一是进入现饮的终端渠道,二是进入零售终端。

雪花啤酒的深度分销模式

华润雪花啤酒对于市场渠道的建设同样非常重视,其在渠道建设方面率先提出了深度分销的目标,并围绕这一目标提出了一套深度分销的营运模式。针对现饮渠道,采取直销的策略。针对零售终端,采取代理和批发的渠道模式。

目前很多啤酒企业在代理和批发渠道策略上多采用传统的销售模式,传统的分销模式采取厂商批发商二级批发商终端的模式,这样的模式往往啤酒厂家很难管理到终端,对市场难以实现强有力的管控。

雪花啤酒在此基础上进行了创新的设计。采取厂商运营商分销商终端的模式,将原来的批发商转变成运营商,在销售方面大部分由厂家直接管理、服务,而雪花啤酒的销售管理人员直接可以到零售店、餐厅等终端销售地点去推销、服务、陈列以及维护价格体系。这是华润雪花啤酒在主力市场的主要的模式,很显然,通过这样的模式,雪花啤酒在终端极好的维护了品牌的形象和市场的秩序。

围绕这种创新型的批发和代理的模式,华润雪花还建立了协作型专营的分销模式,这个模式包括两个方面,运营商专营和分销商专营。和分销商一起建立一只销售队伍并一起管理,一体化的经营,双方按照华润雪花啤酒设计的方式去管理终端,厂商之间形成战略合作的伙伴关系,营销渠道的稳固性进一步增强,企业与渠道成员之间的关系更加紧密,忠诚度和信任度进一步提高,企业对渠道的控制力显着增强。

而针对重要的比如酒店、酒吧、KTV等终端零售点,雪花啤酒则采取直销的模式,这个模式雪花啤酒的销售管理人员直接去拿定单,并负责配送和终端的陈列。

针对夜场渠道,华润雪花2007年新推出啤酒品牌零点啤酒。主要目标消费群体为岁的年轻人群。酒吧是该群体夜生活的主要场所,让零点啤酒成为属于中国年轻消费者自己的夜场啤酒华润雪花啤酒公司这样阐述对于零点的市场分析。

华润雪花将零点的包装打破常规,突出差异化。首先是打破常规的包装,通透的白瓶设计,金黄色的酒液,看起来格外精美,而且还减轻了消费者饮用量的压力,让消费者感觉轻松愉快。然后采用黑色作为商标的主色调,白色的LOGO点缀其间,非常突出,煽动一双自由飞翔的翅膀ZERO,在夜场中显得格外引人注目。

在产品有了清晰的市场定位,做出一系列全新的策划,并围绕新的定位讲述全新的故事后,零点在市场的表现迅速提升,很快成为成都夜场的一颗明星。

在商超、夜场、餐饮、烟杂小店四大通路上,雪花通过价格管控、区域管控来统筹管理,并引入经销商评级制度,达不到底线要求的经销商会被淘汰。

上面这些模式之间并没有优劣之分,它们各有优点也有缺点,消费者行为不一样,产品不一样,服务方式也不一样,管理力度也不一样。华润雪花啤酒从整个市场的区域环境来细分渠道,研究那个市场适合那个方式,进行分析、对比。把有效的管理模式放到需要的市场,使之始终处于整个行业比较的地位。华润雪花啤酒练就的这种分销模式的特点是对市场的终端控制能力大幅度增强,同时整个体系的秩序牢牢的控制在企业手里,但是与传统的粗放的渠道模式相比,华润雪花的这几套模式显然需要企业具备更强的执行能力。

华润雪花认为,要把这些分销模式更强有力的执行到位,还需要做好八个方面的基础工作,即销售队伍的建设、分销流程的确定、系统执行能力、销售队伍的设置、业务管理的精细化、管理工具的完善、考核体系的建模式组合在一起,并成功的使用和执行到位,这八个方面都要做好,丢了那个都不行,如果只是某一个方面做好做到位了,没用,其他方面谁都不知道怎么干。

当然,推动品牌成功的根本是销售模式的变革。由逐渐的渠道推动销售转变为依靠品牌影响力的拉动销售,是雪花啤酒能够在细分市场继续前进的根本,一个突出的例子是,在四川的大多市场,喝雪花早已成为很多消费者的自然行为,而非促销人员的推广。

体系、制度和团队是保障

1994年,华润集团旗下华润创业和全球第二大啤酒集团SABMiller合资成立华润雪花啤酒(中国)有限公司。在不到10年的时间内,华润雪花从一个区域品牌成长为全国品牌。目前华润雪花啤酒在中国经营超过70家啤酒厂,占中国啤酒市场21%的份额。2011年通过一系列并购、兼并,华润雪花拥有工厂数将超过80家。

华润雪花能够快速成为行业的巨无霸,与其在渠道方面的精耕细作密不可分,而这又与其内部强大的经营体系和制度以及一只向太阳的队伍紧密相关。

,在分销方面,他们有个275行的体系。这个275行的体系,一直延伸到雪花啤酒进入一个餐厅能卖多少箱,包括税、成本、进店的费用、盈利等,如,增加1元/瓶的瓶盖费销量能增加多少?是盈利还是亏损?如,决定是否进某一个小店和酒楼?多长时间能够赢利?赢利状况如何?对手怎么反击和应对等等,都有一套严密的体系和系统。

第二,蘑菇战术的运用。所谓的蘑菇战术,实际上就是先占领一个个小的区域市场,形成小的蘑菇,在整合过程中让这些小蘑菇长大,终连成一片蘑菇云,成为一朵大蘑菇。这正是华润雪花啤酒得以在短短的十年左右时间一跃成为中国啤酒市场领头羊的一个重要的战略手段。

蘑菇战术具体在操作上,首先是收购省内或第二的强势品牌,然后通过终端锁店在渠道内取得竞争优势,再逐步收购地方竞争企业,在全省取得垄断地位。所谓锁店,就是直接用费用买断终端的专销权和主销权,是抢占终端建立排他性优势的必杀绝招,雪花啤酒策动巨资在全国展开地毯式锁店,迅速在各省实现垄断优势。

通过这种方式,华润雪花啤酒采用蘑菇战成功占领四川、辽宁、吉林、安徽、天津、武汉等大片区域市场,在当地几乎处于市场的垄断地位。

随着雪花啤酒锁店的立竿见影效果显现,全国酒类企业纷纷效仿,锁店竞争迅速在全国蔓延。在餐饮渠道中,锁店也早已成为了企业占领餐饮终端的重要一拳。

第三,强化渠道扁平化战略。为了保证渠道的竞争力,保证中央军与地方军的完全统一和融合,雪花早些时候就实施了全国的渠道改造工程,通过减少中间环节向终端倾斜,实现终端的占位,虽然渠道改造可能会减少一些经销商的表面盈利,但使得经销商利润来得更稳定。因为渠道改造后,雪花终端的走量是增大了,而不是减少,服务和支持不是少了,而是多了,渠道管控不是弱了,而是强了,渠道不是累了,而是轻松了,从而形成了良性的啤酒渠道闭合式循环。

第四,有勤奋、专业的团队。实际上,华润雪花的快速发展,背后其实是一群人。华润雪花这个管理团队是能吃苦的、很善于学习的。而且,华润雪花从不强调个人,都是强调集体和团队。与此同时,为了保证全国大一统的实现,虽然华润雪花全国有42家区域公司,但是却只有一支销售队伍,以营销公司的形式在各区域负担起华润雪花全部产品的销售。这就是华润雪花与其他啤酒集团公司在组织竞争上的核心差别之一。

总之,雪花啤酒这种不依赖于个人而通过体系、制度和队伍等建立起来的渠道更具有聚合力和忠诚度。在不同的区域,为了保证完全的品牌竞争力,雪花啤酒会保持合理的经销商数量,通过有效的分销模型进行规划和指导;同时,不同的分销模式对经销商的要求和数量都有差异。市场不同,模式会不同,而且每一个模式都有完整的管理体系来支持。

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